聲明:本文來自微信公眾號“刺猬公社”（ID:ciweigongshe），作者:弋曈，編輯:石燦，授權站長之家轉載發(fā)布。

咖啡之爭:平價化、奶茶化與數(shù)字化

瑞幸的三年翻身仗:萬店、盈利與重新定義“咖啡”。

(資料圖)

2023年6月5日，瑞幸咖啡第一萬家門店落地廈門中山路，標志著瑞幸成為中國首家門店數(shù)量破萬的連鎖咖啡品牌。

兩個月后，瑞幸咖啡披露二季度財報，凈收入達62億元;星巴克隨后也公布了第三財季業(yè)績，星巴克在中國市場的總收入達到8.22億美元，約合59億元。

這意味著，瑞幸在達成萬店成就之后，不僅在門店數(shù)量上超過星巴克，在單季度收入上也反超了，成功登上中國咖啡第一的王座。

然而，就在三年前，瑞幸開啟了“命運齒輪轉動”的一年。2020年，瑞幸收入翻了5倍，卻被爆出數(shù)據(jù)造假，偽造22億元交易。當日晚間，股價以最快速度閃崩，暴跌78%，300億市值蒸發(fā)。隨后，退市、管理層大換血、自救等一系列行動展開，最終以陸正耀為首的神州系徹底告別瑞幸。

如今，距離瑞幸財務暴雷事件已經(jīng)過去三年，聲浪已經(jīng)遠去，瑞幸重新狂奔。面臨天崩開局之后，瑞幸不僅死里逃生，還打了一場漂亮的翻身仗。正如瑞幸咖啡董事長郭謹一所說的那樣，除了保留著最初的名字，瑞幸其實已是一家全新的企業(yè)。

庫迪挑起價格戰(zhàn)，成全了瑞幸?

2023年2月，庫迪發(fā)起了“百城千店咖啡狂歡節(jié)”，旗下6大系列70余款的熱銷產(chǎn)品全部9.9元起促銷，兩周之內銷量就已超過153萬。

然而，第一波活動剛結束不久，5月開始，庫迪咖啡再次開啟“夏日冰飲季、天天9.9”的營銷活動，還在抖音推出了“8.8元任意購”活動。

作為瑞幸的創(chuàng)始人，沒有人比陸正耀更了解瑞幸，從產(chǎn)品類型到門店選址，庫迪都對瑞幸采取了“貼身肉搏”的戰(zhàn)術，在社交媒體上，也毫不避諱蹭瑞幸的流量，甚至拿瑞幸前創(chuàng)始人的身份來做宣傳標語。

面對庫迪率先挑起的價格戰(zhàn)，瑞幸不得不走回發(fā)券補貼的老路。在萬店節(jié)點前后，瑞幸推出每周9塊9元喝咖啡的促銷活動，在APP和小程序上發(fā)放了大量9.9元一杯的咖啡券，并大張旗鼓地喊出“讓高品質咖啡進入9.9時代”的口號。

而下沉市場的咖啡選手，蜜雪冰城旗下的幸運咖也不得不推出“9塊9兩杯咖啡”促銷活動，被迫加入價格戰(zhàn)。就連一向高冷的星巴克，也在立秋當天追趕“秋天第一杯奶茶”的熱度，在外賣平臺進行買一贈一的活動。

再高端的商戰(zhàn)也采用最樸素的手法，而“價格戰(zhàn)”是咖啡市場競爭最直觀的體現(xiàn)。

庫迪咖啡首席策略官李穎波否認了低價營銷的說法，他認為這是讓咖啡回歸到合理的價格帶當中。在專訪中，李穎波直接對媒體公開了其成本構成，根據(jù)李穎波的說法，庫迪一杯咖啡的成本不超過9塊錢。不過，平安證券根據(jù)庫迪的招商數(shù)據(jù)測算，其咖啡的單杯成本是每杯9.55元，即使庫迪以9.9元的價格來出售，利潤空間已經(jīng)非常稀薄。

在最近的財報電話會上，瑞幸董事長兼CEO郭謹一宣布，要把9.9元活動常態(tài)化進行下去，“此次活動將至少持續(xù)兩年”。有網(wǎng)友將此信息解讀為，瑞幸判斷庫迪最多再撐兩年時間。

小紅書用戶@瀚然小清新 發(fā)筆記稱，自己問瑞幸門店店員何時停止9塊9優(yōu)惠，店員坦言道:“庫迪什么時候倒閉，我們什么時候停止。”直到此刻，庫迪與瑞幸的愛恨情仇似乎有了不死不休的意味。

在這條筆記下方，不少用戶表示，沒有庫迪就沒有9塊9的瑞幸，為了維持這種微妙的平衡，也為了自己隨時都有便宜好喝的咖啡，不少用戶自發(fā)形成“喝一次瑞幸買一次庫迪”的消費習慣，這場戰(zhàn)爭似乎變成了一場“雙贏局”。

能否實現(xiàn)雙贏，對庫迪來說還為時尚早，但卻讓瑞幸得到了切實的收益，在第二季度實現(xiàn)扭虧為盈，以迅猛的攻勢殺回了中國咖啡市場的舞臺中央。

經(jīng)過價格戰(zhàn)的洗滌后，瑞幸拿出了亮眼的成績。財報數(shù)據(jù)顯示，2023年Q2，瑞幸凈收入同比增長88%;月均交易客戶數(shù)同比增長107.9%;自營門店與聯(lián)營門店的收入增長分別達到85%與90%以上。

價格戰(zhàn)是規(guī)模戰(zhàn)亦是效率戰(zhàn)，價格戰(zhàn)背后彰顯的是一家企業(yè)的硬實力與基本功，而瑞幸在供應鏈管理與數(shù)字化全鏈路的賦能上已經(jīng)走了很遠。

低價背后:數(shù)字生產(chǎn)力的通盤籌劃

周小果正在辦公室，用新到的咖啡機、菲諾的厚椰乳，嘗試復刻瑞幸的生椰拿鐵，盡管知道生椰拿鐵的配方是厚椰乳200ml+咖啡液30ml+冰塊180克，但味道總還是不對，喝起來口感過甜。

做咖啡之前她并沒有在小紅書上搜索筆記，如果點進去就會發(fā)現(xiàn)，小紅書上有74萬篇關于生椰拿鐵的筆記，原料、配比早就被研究得一清二楚，除了上述配料外，還需加少量冰牛奶。

如果生椰拿鐵可以被輕松復刻，那咖啡企業(yè)的護城河到底在于什么?

2021年4月6日，生椰拿鐵如普通新品一樣擺上貨架，誰也沒想到它能創(chuàng)造一個又一個銷售奇跡——“1秒售罄” “全網(wǎng)催貨” “1年賣出1億杯”。

次年4月，椰云拿鐵上架，單周銷量突破495萬杯，平均月銷1000萬杯。如此一來，瑞幸的兩大爆品徹底捧紅了椰子飲品，連椰乳原料的供應商菲諾也走紅網(wǎng)絡，名利雙收。

據(jù)咖門《2022中國飲品行業(yè)產(chǎn)品報告》，椰子使用頻次在取樣的40個茶飲品牌中占據(jù)首位，比排在第二的草莓多了108次，92.5%的品牌上新了椰子元素產(chǎn)品。

2023年春天，在奶咖中相繼打出爆品后，瑞幸又將目光轉向“茶咖”。一款碧螺知春拿鐵，首周銷量突破447萬杯，也在社交媒體上實現(xiàn)了破圈，近期瑞幸又推出蘭韻鐵觀音拿鐵，繼續(xù)完善“中國茶咖”系列產(chǎn)品線。而茶咖系列產(chǎn)品在不久前也實現(xiàn)了7天銷量突破625萬杯的熱賣成績。

至此，我們也能看到，瑞幸咖啡的護城河不在于創(chuàng)新產(chǎn)品、制造大單品，而是擁有能夠批量、系統(tǒng)地打造爆品的能力。而這一切背后，都要歸功于瑞幸強悍的數(shù)字生產(chǎn)力。

具體來看，瑞幸咖啡的數(shù)字生產(chǎn)力包括兩個方面的邏輯，其一，產(chǎn)品研發(fā)的數(shù)字化;其二，大數(shù)據(jù)的運營能力。

通俗來講，產(chǎn)品研發(fā)的數(shù)字化就是指原料與口味的數(shù)字化，通過這樣的方式來量化追蹤飲品的潮流趨勢。

據(jù)瑞幸負責產(chǎn)品體系的高級副總裁周偉明所言，公司內部不會用“香、甜、酸”這樣的文字來描述一款產(chǎn)品的風味，全部改為數(shù)字。后期研發(fā)產(chǎn)品時也是通過對應的數(shù)字尋找原材料，以“量化+體系化”的方式進行研發(fā)，很多口味就是根據(jù)用戶的喜愛程度以數(shù)字體系的方式進行排列組合。

以2021年為例，星巴克一年推出了30余款新品，其中還包括改良星冰樂等產(chǎn)品，而瑞幸2021年推出了113款新品，2022年推出了140款。顯然，瑞幸將產(chǎn)品創(chuàng)新做成了一道數(shù)學題，并且還是一道證明題。

周偉明表示，每一款新品的孵化以及上市需要關涉五個部門，完整地經(jīng)歷以下一套流程。首先是產(chǎn)品分析部門，從消費者角度分析某個產(chǎn)品能成為爆款的底層邏輯是什么。其次是菜單管理團隊，主要負責穩(wěn)定菜單結構以及跟進未來8個月的上新計劃。當他們發(fā)現(xiàn)菜單中缺少什么樣的產(chǎn)品后，研發(fā)部門會通過內部賽馬研發(fā)新產(chǎn)品。當新品研發(fā)出來后再轉給產(chǎn)品測試部門去做測試，與第三方公司合作做消費者調研。測試完后再交給優(yōu)化部門進行審核和落地——確保新產(chǎn)品能符合門店的實際操作要求。

新品的誕生需要經(jīng)過以上五個部門分別證明可行后才會流入市場，在任何環(huán)節(jié)不過關，都會被無情淘汰。這套嚴密的系統(tǒng)流程就如同一個個“無限游戲”，足以支撐瑞幸不停地推陳出新，不斷地制造大單品，成為打造獨家爆款的利器，終能擁有定義適合中國人口味咖啡的能力。

此外，數(shù)字生產(chǎn)力的第二層邏輯就是大數(shù)據(jù)運營能力。有行業(yè)人士稱，瑞幸這家公司的IT能力相當于一家二線互聯(lián)網(wǎng)公司。

常喝瑞幸的用戶都知道，無論是在APP、公眾號、小程序或是線下消費，總會有意引導用戶添加“瑞幸首席福利官”企業(yè)微信，添加完成后首席福利官會將用戶拉入最近社群，獲取入群福利，給用戶發(fā)放優(yōu)惠券。

至此，將用戶從公域拉入私域運營并持續(xù)喚醒復購就完成了，而每個月給哪些用戶發(fā)券、發(fā)多少張、優(yōu)惠力度多少自然不是隨機發(fā)放的，一切都有完整的測算與推演，不同渠道有不同等級券，便于劃分用戶來源以及達到各渠道不同引流目的，具體交給算法來定奪。

鑒于以上兩點，瑞幸能夠將全業(yè)務鏈協(xié)同整合，形成合力，這也是瑞幸得以翻身的重要因素。

而瑞幸作為一家快消品公司，在營銷界的天賦以及追熱點的能力也是瑞幸成功的訣竅之一，刺猬公社在《瑞幸與觀夏，誰敗了誰的路人緣?》也提到過，在此不做贅述。因此，數(shù)字化賦能的研發(fā)、運營、營銷共同為瑞幸打造了難以模仿與超越的護城河。

價格戰(zhàn)之外的淘汰賽

瑞幸與庫迪過招，最先感受到?jīng)_擊的是小品牌和創(chuàng)業(yè)者的自營店。

四鵲咖啡是武漢的一家精品咖啡品牌，店長柳阿姨表示，瑞幸與庫迪分別于今年4月和5月相繼在附近開店，導致自家營業(yè)額銳減50%。

為了追回銷量，柳阿姨也推出了6張8.8元買全場的優(yōu)惠券來直面競爭，結果銷量明顯回升，但利潤就無法保障。優(yōu)惠券推出不久，柳阿姨就放棄了以盈利換增長的行為，她表示:“小本買賣搞不過他們，下周起恢復原價，堅持自己的定位?！?/p>

盡管如此，看到瑞幸與庫迪持續(xù)的價格戰(zhàn)，柳阿姨也非常擔憂，她告訴刺猬公社，現(xiàn)在每個開在瑞幸與庫迪身邊的咖啡店都害怕自己會成為“消失的老三”。

然而，“消失的老三”另有其人，曾經(jīng)中國市場第二大咖啡巨頭“太平洋咖啡”，正在大面積閉店，市占率不足2%。

早在2015年，太平洋咖啡門店數(shù)量曾一度超越了Costa，成為當時僅次于星巴克的連鎖咖啡品牌。遺憾的是，靠著模仿星巴克打造第三空間形成規(guī)模之后，太平洋咖啡并沒有在后來的發(fā)展中形成自己的核心競爭力。

2020年，太平洋咖啡全國門店數(shù)量為443家，據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，目前全國太平洋咖啡處于營業(yè)中的門店數(shù)量為277家，暫停中的有42家。

當咖啡從小眾文化屬性的商品走向日常剛需用品后，當外送咖啡越來越普及與方便時，由空間和人員服務帶來的高昂溢價被低價所取代，那么瞄定社交與商務場景的第三空間也逐漸失效，中國咖啡市場的淘汰賽也就此打響。

不只是線下的現(xiàn)磨咖啡打響了淘汰賽，速溶咖啡也在直播間卷起來價格，進行新一輪的行業(yè)洗牌。

打開抖音，多余和毛毛姐的直播間，正在講述暴肌獨角獸的黑咖啡的配料干凈，選用云南小?？Х?，中度烘焙;瘋狂小楊哥的直播間正在賣力推銷鯊魚菲特的黑咖啡，減脂消腫，提神醒腦，香濃可口;雀巢咖啡的直播間直接卷起了咖啡杯，買咖啡送對應類型的咖啡杯。

據(jù)刺猬公社檢索，暴肌獨角獸、碧翠園的活動力度可達10杯/1.9元，鯊魚菲特可達0.4元一杯，隅田川直接在直播間打上單杯1塊7的價格。

根據(jù)第三方平臺蟬魔方的統(tǒng)計，今年3月，10元以下價格帶（商品單價，并非杯單價）的速溶咖啡商品數(shù)占整個大盤比重的8.74%，銷量占整個速溶咖啡大盤的37.29%，銷售額環(huán)比增長87.52%、同比增長23.2%。

值得注意的是，抖音上不止價格便宜的速溶咖啡粉處于紅海之中，星巴克、瑞幸推出的掛耳、凍干咖啡粉的銷量也在飆升，隨著線下市場的連鎖門店競爭越來越激烈，品牌紛紛瞄準直播電商成為第二增長曲線，而“低價”對于速溶咖啡粉的消費者來說才是唯一的硬道理。

由此可見，2023咖啡的全面價格戰(zhàn)爭已經(jīng)拉開帷幕，各個賽道涌現(xiàn)出的品牌、商家激戰(zhàn)正酣。經(jīng)過此次洗禮之后，咖啡消費迎來更大程度的普及，而未來的廣闊發(fā)展空間不知是否只有頭部品牌看得到。

參考資料:

1.大鉦資本《瑞幸咖啡周偉明:月銷超1000萬杯的爆品是如何誕生的?| 創(chuàng)業(yè)說》

2.正和島《數(shù)字化覆蓋全業(yè)務鏈條，瑞幸交出了怎樣的一份賽場答卷?》

3.界面新聞《從鄙視鏈底端爬到抖音銷冠，速溶黑咖啡翻身了?》

數(shù)據(jù)來源:瑞幸財報，網(wǎng)絡公開資料整理。

關鍵詞：